木桶原理是由美国彼得提出来的。木桶原理是指一只木桶要的森盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只木桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说，一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。一个木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。
经济学家经常使用该现象来说明在经济活动中，往往是最薄弱的环节影响整体的绩效，甚至会导致全面溃败。所以在资源配置的过程中，要实现配置的最优化，往往要在薄弱环节上下工夫。
其实任何一个企业和集体，总是由多名员工所组成，这犹如一只木桶由若干块木板所组成的一样。组成木桶的木板有长有短，组成团队的员工也有“长”有“短”。也就是说构成企业的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。短木板与木桶是个体与团队的关系，作为企业管理者只有一个选择：提升原有木板的长度，在保证原有木桶原有装水量的基础上不断提升容积。
某班组有一个员工，技术能力处于班组中上水平，但工作绩效一直提不上去，因为他总是没有工作激情。刚巧，兄弟班组需要从该班组借调一名技术人员，于是，班组长在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有一个施展自己拳脚的机会。去之前，班组长只对那位员工简单交代了几句；“出去工作，既代表我们班组，也代表你个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，兄弟班组长对该班组长说：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”班组长在不忘推销本班组的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，班组成员对他另眼相看，他自己也增添了自信。
这个例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。班组管理不能局限于个体的能力和水平，更应该把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能用在刀刃上。
因此，要建立一个优秀的团队，达到整体优化的目的。作为企业管理者来说，就必须分清自己所领导的这支团队中的“长板”和“短板”，然后采取科学的方法，把“短板”变成“长板”，从而使团队这个“木桶”的“存水量”达到最大值。怎样来实现这一目的呢？
在我们的职业生涯中，木桶效应的原理照样适用。通常大多数人认为，一个人的成功取决于他的优势，他的专长。比如一个歌唱家的成功，取决于他天生就有一副好嗓子；一个画家的成功，取决于他对造型和色彩的敏感；一个作家的成功，取决于他对生活的洞察力和对文字的感受力；一个企业家的成功，取决于他对个人的才智和胆略……这无可厚非，但从另一个方面来说，一个能成就的大小，就像木桶盛水的多少一样，往往不是取决于它的长处有多长，而是取决于他的短裤有多短，他的短处则往往决定他在这方面成就的大小。有一副好嗓子而且想成为歌唱家的人很多，可为什么许多人却成不了呢？？就是已经成了歌唱家的人，为什么成就与名气大小也不一样呢？就是由于受到了自身短板的制约。
一项调查显示，用人单位对大学生基本能力多项选择的要求依次为：环境适应能力占92.9%，实际应用能力占88.1%，接纳新知识、学习能力占76.2%，逻辑判断、分析解决问题能力占73.8%。人际交往能力占66.7%，组织管理能力占42.9%。引人注目的是，环境适应能力被排在第一位。就业走上工作岗位，大学生面临的是个新环境，如何尽快适应新环境、投入到工作中是用人单位最关注的素质，而我们所处的环境每时每刻都在发生变化，适应力已经成为最重要的非专业素质之一：在人格多项选择中，用人单位的要求依次为：道德品质（如诚信、社会公德）占92.9%，奉献和敬业精神占83.3%，心态、心里素质和身心健康程度占81%，合作意识和团队精神占66.7%，创新和创造力占47.6%，意志和毅力占42.8%。可见，用人单位最看重的还是员工的综合素质。
在资源配置的过程中，由于时间、资源、外部环境等地变化，木桶上的长板和短板并不是一成不变的。有人在他工作初期，决定他工作业绩大小的短板是他的努力程度。但是到了一定程度，他无论如何努力，业绩也提高不上去了。这时候，学习便成为他新的短板，他工作业绩提高的程度，则决定于他学习新知识的多少。有人取得了一定成绩后，便以为天下第一，骄傲自大，这时傲气变成为他的短板。也有人因锋芒初露后，目前的环境以施展不开他的才能，所以环境便成为他的短板。
看来一个人要有所作为，不光要看自己的长处，更要正视自己的短处。木桶效应告诉我们，只有把自身的短板补齐了，长板的作用才能得到发挥，我们人生的木桶才能丰盈。